De moeilijkste vaardigheden


 

Vijf rollen – Na een verloren voetbalwedstrijd zei een dertienjarig jongen: “Nou ik vind niet dat ik verloren heb.” “Niet?” vroeg ik. “Hoezo dat?” Hij antwoordde trots: “Nou, ik ben spits en de spitsen deden wat ze moesten doen door drie maal te scoren. Het waren de verdedigers die de wedstrijd hebben verloren, omdat ze teveel tegendoelpunten hebben weggegeven. Zij hebben de wedstrijd verloren”

Dit is een typerend voorbeeld uit het boek “De beslissende voorsprong” van Patrick Lencioni. Hij heeft een prettig lezend en inspirerend boek geschreven over organisatiegezondheid. Niet door slimmer te zijn in team verband, maar door gezonder samen te werken. Gezonder onderling samenwerken tussen management en werkvloer. Om een beslissende voorsprong te krijgen op vergelijkbare organisaties.
Het boek gaat over de moeilijkste te veranderen vaardigheden die er zijn: de soft skills op gebied van gedrag en discipline. Hier wordt vaak niet over (aan)gesproken en dit boek geeft een goede aanzet om het wel te doen. Waarom? Omdat het goed inzetten van de soft skills uiteindelijk effectief resultaat oplevert voor je project, afdeling of organisatie. 

Teams op alle niveaus

Het boek is te gebruiken voor teams op alle niveaus: Management teams (rol1*, rol3*), projectteams (rol2*) of afdelingsteams (rol4*). Een gezonde organisatie is gebaseerd op gezond verstand, moed, doorzettingsvermogen en een flinke dosis discipline. Enkele signalen van ongezonde organisaties zijn (combinatie van) politieke spelletjes, onduidelijk beleid, bureaucratie, vergaderterreur, laag moreel, magere productiviteit en hoog verloop, waarbij het ene signaal meer aanwezig dan het andere.
Wat moet een organisatie doen om gezond te worden? Hiervoor zijn vier verschillende pijlers van disciplines nodig: vandaag een blog over I (LeiderschapsTeam) en II (Helderheid creëren) en morgen III (Overcommuniceren) & IV (helderheid consolideren). Om deze vier disciplines vol te houden gaat de auteur dieper in op een dagelijkse activiteit: vergaderen. Voor sommige een afschrikkend en beladen woord daarom noem ik het maar de vijfde discipline.

 

gezondheid-van-organisaties

 

Discipline I: Bouw een leiderschapsteam

Opvallend is dat Lencioni het niet sec heeft over management- of projectteam, maar over (het bouwen van) een hecht LeiderschapsTeam (LT), ongeacht de positie van een team in de organisatie. Dit lijkt triviaal, maar het is alles behalve vanzelfsprekend. Het begint al bij de omvang: een team groter dan acht functioneert niet geweldig. Wat is key voor een LT? Heel basic: een weloverwogen keuze van de teamleden. Het is immers geen deugd om zich volledig te committeren, maar een bewuste keuze. Een keuze om zich te committeren aan een gemeenschappelijke doelstelling en een collectieve verantwoordelijkheid en de bereidheid om offers (tijd, emotie, geld enz) te brengen.  Een team (projectmanagers, lijnmanagers) van een hechte groep mensen wordt gevormd door vijf onderstaande gedragsprincipe te omarmen.

Vijf gedragsprincipes:

  1. Vertrouwen. De nadruk ligt hier om kwetsbaar te durven opstellen (genre ‘ik heb het verknald’, ‘ik heb jullie hulp nodig’,…). Dit is niet triviaal, zeker in een omgeving met ego’s: de wil moet er zijn om dit op te offeren voor het collectieve nut. Gelijk een tip: een spannend agendapunt in je volgende (project)teammeeting?
  2. Conflicten aangaan. Conflicten zonder vertrouwen leidt tot politiek gesteggel en manipulaties. Als er vertrouwen is, dan kunnen functionele conflicten plaatsvinden.  Hoe meer, des te sterker een team wordt. Samen avonturieren naar de beste oplossingen zonder machtsspel, ofwel het verschil tussen aardig zijn en aardig overkomen.
  3. Commitment. Dit is niet hetzelfde als betrokkenheid of consensus. De leidinggevende moet in staat zijn om patstellingen te doorbreken, want elke teamlid telt. Teamleden zijn eerder bereid zich te committeren als hun input maar gehoord is. Na een besluit, is er afstemming nodig dat de teamleden de beslissing op dezelfde manier interpreteert. Zelf probeer ik besluiten schriftelijk eenduidig vast te leggen. 
  4. Aanspreken. Dit vereist moed ofwel leiderschap om mensen aan te spreken. Het is te leren door oefening. Niet alleen op behaalde resultaten (dat is relatief makkelijk en zakelijk), maar vooral op gedrag. Vaak wordt verwacht dat de leidinggevende dit moet doen, maar dat is niet het meest efficiënt en praktisch. Afwijkend gedrag gaat immers veelal slechtere resultaten vooraf. O ja, aanspreken is niet hetzelfde als conflict (die gaan vaak over ideeën, vraagstukken), terwijl aanspreken te maken hebben met prestaties en gedrag.
  5. Resultaten: Hierin ligt de nadruk op de gezamenlijke en gecommitteerde  doelen en/of resultaten.

Deze hechte groep stellen belang aan het eigen team, niet het team van de eigen afdeling/programma/project. In het boek is een mooie checklist te vinden waar elk lid van het team zich aan committeert. Maar dat is niet genoeg. Hoe draag je dit dan uit? 


Discipline II: Creëer Helderheid

creeer-helderheidDe tweede pijler voor een gezonde organisatie is het creëren van helderheid, te bereiken na afstemming. Het gebruik van buzzwoorden op T-shirts en posters is niet voldoende om helderheid te creëren. Sterker, de auteur veegt de vloer aan met kreten als ’empowerment’ en ‘mission statements’. Heerlijk! 
Hoe creëer je helderheid? Helderheid wordt gecreëerd als je als LeiderschapsTeam op de onderstaande kritieke vragen een duidelijk kan antwoorden

 

Zes kritieke vragen

  1. Waarom bestaan we? Alle organisaties bestaan immers om een bepaalde groep mensen een beter leven te geven, dus definieer een 100% idealistisch doel. Het niet hebben van zo’n doel (helaas meer regel dan uitzondering) resulteert in een verlies aan focus en passie.
  2. Hoe gedragen we ons? Vaak volgt een lijst van waarden die te algemeen en omvattend zijn. Lencioni onderscheidt 4 soorten waarden. Kernwaarden: maximaal 3 die niet veranderen en impact hebben op alles (klantencontacten bijvoorbeeld, Streefwaarden die een organisatie wil verwerven om succesvoller te worden, Permission-to-play waarden: gedragswaarden die sowieso noodzakelijk zijn zoals eerlijkheid, integriteit en respect en Toevallige waarden die per ongeluk ontstaan en verbeteren de organisatie niet an sich. Innovatief en kwaliteitsvol zijn niet direct geschikte waarden, omdat ze te algemeen zijn.
  3. Hoe worden we succesvol? Dit is de strategie als basis voor het succesplan. De auteur adviseert om te werken met drie strategische ankers.  Alle aspecten van het bedrijf komen daarbij aan bod: prijsbeleid, werving, vestigingen, marketing, partners, productkeuze, service,… Voorbeelden: ‘lage prijzen kunnen hanteren door weinig uit te geven’, ‘een belangrijke spil in de lokale gemeenschap worden’,…
  4. Wat is op dit moment het belangrijkste? Een thematisch doel is uniek en geeft focus. Maak het kwalitatief, tijdelijk (3-12 maanden) en ondertekend door alle leidinggevenden. Vertaal het thema in 4 à 6 operationele kwantitatieve doelen.
  5. Wie moet wat doen? Als er geen helderheid is over de taakverdeling, groeit de kans op politieke spelletjes. Een script van 1 à 2 pagina’s waarop de antwoorden staan, moet een leidraad zijn bij elke meeting en elke beslissing.

 

In het boek is een checklist en een aantal voorbeelden van organisaties die zo’n proces hebben doorlopen. Het resultaat is dat de LT leden regelmatig de medewerkers/collega’s aan herinneren aan de bestaansreden, kernwaarden, strategie, prioriteiten van de organisatie en projecten. Morgen discipline III, IV en V.


De beslissende voorsprong  Het boek (4e druk) van Patrick Lencioni is te bestellen bij managementboek.nl 

*over de vijf rollen is hier meer te lezen

 

Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on FacebookShare on Google+