IT Governance en de rol van opdrachtgever – deel 1


OpdrachtgeverRegelmatig zijn, vooral grotere, organisaties bezig met grootschalige IT Governance activiteiten om meer aansluiting te krijgen tussen IT en de overige onderdelen van hun organisatie. Echter, wanneer bestuurders en management een verkeerd uitgangspunt hanteren, namelijk dat je de regie en uitvoering in één hand kan leggen, gaat het bij de verdere invulling van deze modellen mis.

Aanleiding tot IT Governance activiteiten is onder meer het steeds afhankelijker worden van ICT toepassingen en de snelle veranderingen van de ICT technologie. Maar ook de nog steeds aanwezige problemen met de forse budgetoverschrijdingen van projecten en het niet voldoen aan de verwachtingen van het management kan een reden zijn. Met deze beschouwing willen de auteurs bereiken dat bestuurders eens kritisch kijken naar het gebruik van IT Governance binnen hun eigen organisaties en dan met name naar de rol van de opdrachtgever in het geheel. Maar ook naar de rol van de bestuurders zelf.

IT Governance
Uit de literatuur blijkt dat er verschillende stromingen zijn te onderkennen in IT Governance: van het uitgebreid beschrijven van formele processen en procedures tot het vastleggen van verantwoordingskaders aan zowel vragende als aan de leverende kant. Hoewel IT Governance een breed spectrum beslaat, kan gesteld worden dat de invulling vaak smal is.
In onze analyse maken we onderscheid in een drietal stadia die overeenkomen met de globale levenscyclus van een systeem: de initiatie, de ontwikkeling en de productie. In dit eerste deel zal worden ingegaan op de IT Governance en de rol van opdrachtgever gedurende het stadium van de ontwikkeling.

Samenvattende visie
De aansturing van de ICT-afdeling moet  primair komen van de behoefte en vraagstelling vanuit de organisatie onderdelen die verantwoordelijk zijn voor de processen die ondersteund kunnen worden door toepassing van ICT technologie. Er dient hierbij een duidelijk onderscheid gemaakt te worden tussen regie en uitvoering. In die zin is een ICT-afdeling ondersteunend en is de dienstverlening van zowel de interne ICT organisatie als de externe ICT leverancier daarvan een afgeleide. Wil de informatie- en communicatietechnologie met succes ingevoerd worden, dan moet de betrokkenheid en inbreng vanuit een professioneel opdrachtgeverschap goed geborgd worden in een Governance model.

Analyse
Onderstaand worden een aantal aspecten behandeld die van invloed zijn op de invulling van bestaande IT Governance modellen, maar dan gezien vanuit het perspectief van een opdrachtgever.

  • rolvervaging: een belangrijk aspect is de rolvervaging die in de loop der tijd is ontstaan en waardoor ICT afdelingen een autonome positie binnen een organisatie hebben gekregen. Vanouds is ICT en het projectmatig werken een terrein van specialisten waar je als manager niet te veel mee te maken wil hebben. Door deze opstelling zijn verantwoordelijkheden niet altijd duidelijk belegd. Zeker als het gaat om de rol van een opdrachtgever. Een situatie die vaak ook als problematisch wordt gekenschetst vanuit de ICT afdeling zelf. Maar zij worden blijkbaar onvoldoende gehoord door hun eigen bestuurders.
  • ontstaan ICT project: te vaak ontstaat een project in de praktijk waarbij de nadruk vooral ligt op het ontstaan van een project aan ICT zijde. De ICT afdeling wordt daardoor zijn eigen projectontwikkelaar, inclusief de justificatie van projecten in de vorm van een businesscase. Dit is meestal historisch gegroeid, maar mede aanleiding voor een scheefgroei in de invulling van de IT Governance modellen. Hierbij ligt vooral de nadruk op de beschrijving van de processen binnen de ICT afdeling zelf en veel minder op de opdrachtgeverskant. Een opdrachtgever is echter verantwoordelijk voor de investering, niet een ICT afdeling. En een ICT afdeling kan uiteraard nooit zijn eigen opdrachtgever zijn.
  • certificering: diverse bedrijfsprocessen, zowel primaire als secundaire, worden steeds afhankelijker van de ondersteuning van ICT. Het gevolg is dat er meer eisen aan de continuïteit van ICT systemen worden gesteld, maar ook dat organisaties moeten kunnen aantonen dat zij dit intern goed geregeld hebben willen zij in aanmerking komen voor certificering. Mede hierdoor ligt opnieuw de nadruk op de ICT organisatie zelf en minder op vraagzijde: de kant van de werkelijke opdrachtgever.
  • de kloof: in de literatuur wordt regelmatig gesproken van een kloof tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit is niet primair een gevolg van het ontbreken van ICT kennis aan opdrachtgeverszijde, maar eerder een gevolg van de afzijdige houding van opdrachtgevers en een onderschatting van hun eigen rol of van het onduidelijk beleggen van de rol van opdrachtgever. Hierdoor ontstaat behoefte bij bestuurders om meer grip te krijgen op de ICT afdeling en ligt de focus vooral op de interne processen daarbinnen;
  • standaard systemen: enkele decennia geleden waren er nog weinig standaard softwarepakketten waarmee een organisatie de bedrijfsvoering kon verbeteren. Wilde men een goed gebruik maken van automatisering, was men aangewezen op het zelf ontwikkelen van applicaties. De situatie is anno nu drastische veranderd. Daarin gespecialiseerde bedrijven ontwikkelen standaard software die meer en meer commodity is geworden. Maar ook de gebruikers zijn mondiger geworden en daardoor veeleisender. Zeker als het gaat om toegankelijkheid, de bruikbaarheid en de snelheid van systemen. Hierdoor is de positie van ICT een andere geworden en is de nadruk voor succesvolle projecten meer op de gebruikersomgeving komen te liggen. Dit zou men beter terug moeten zien in de IT Governance modellen.
  • vergelijking ondersteunende afdelingen: men kan een vergelijking maken met andere ondersteunende afdelingen binnen een organisatie. Hieruit blijkt dat een ICT afdeling een ‘status aparte’ heeft binnen een organisatie. De complexiteit en het gebrek aan kennis van ICT bij bestuurders zijn hieraan mede de oorzaak. Een onterechte opstelling omdat de aansturing van een ICT afdeling, gezien vanuit het perspectief van een opdrachtgever, niet wezenlijk verschilt van andere ondersteunende afdelingen. En dus geen enkele reden om een ICT afdeling op een andere manier te benaderen.

Discussiepunten
In onderstaande worden enkele aanbevelingen ter overweging gegeven om verbetering in de aansturing van een ICT investering aan te brengen. Een project is hiervan een afgeleide: wat niet weg neemt dat het voortraject minstens zo belangrijk is.

  • CIO en IT Governance: wij onderkennen dat de snelle ontwikkeling van de technologie in de ICT een probleem op zich is. Deze gaan bijzonder snel en het is belangrijk voor een organisatie om hier gestructureerd en beleidsmatig mee om te gaan. Om dit ICT innovatieproces in goede banen te leiden is een goede IT Governance van wezenlijk belang. In dat kader kan het nuttig zijn om op directieniveau een CIO te benoemen. De vraag is echter of een CIO tot het ICT domein behoort of tot dat van de business. De invulling van de rol van CIO hangt af van de visie die bestuurders hebben op het doen van ICT investeringen. Uit de literatuur blijkt dat men hier verschillend tegen aankijkt. In een apart artikel komen we hier op terug.
  • rol opdrachtgever: een ICT project is onderdeel van een investeringstraject dat geïnitieerd wordt vanuit een business unit of afdeling die een bijdrage gaat leveren aan de doelstelling van de organisatie. Dit betekent dat de rol van opdrachtgever belegd hoort te worden binnen het lijnmanagement. Vanuit deze positie is de lijnmanager/opdrachtgever de primair verantwoordelijke voor het voeren van een goede regie over betrokken stakeholders volgens een van te voren bepaald scenario zoals vastgelegd in de businesscase. Bij de invulling van de IT Governance modellen zouden we, voorzover dat mogelijk is, deze rol expliciet terug moeten zien.
  • het i-Governance model: zoals blijkt uit deze kritische beschouwing over IT Governance, is de rol van opdrachtgever amper terug te vinden: niet in de basismodellen en zeker niet bij de verdere invulling. De focus van de IT Governance modellen ligt meer op de interne organisatie van de ICT-afdeling en op de interface met de externe ICT dienstverlener. Dat is de reden voor de auteurs om te komen met een geheel eigen model: het i-Governance model voor investeringen. In dit model worden de belangrijkste stakeholders benoemd die van invloed kunnen zijn op de voortgang van het project en waarover de nodige regie gevoerd moet worden door de opdrachtgever. De rol van opdrachtgever staat dan ook centraal in het i-Governance model. Van hieruit kan de opdrachtgever de regie voeren gedurende het stadium van de ontwikkeling van een systeem.

Belangrijkste conclusie
Eén van onze belangrijkste conclusies die betrekking heeft op de rol van de opdrachtgever in de IT Governance is als volgt. In de basis zijn de IT Governance modellen bedoeld om de aansluiting tussen ICT en business te verbeteren. Als bestuurders en management een verkeerd uitgangspunt hanteren, namelijk dat je de regie en uitvoering in één hand kan leggen, gaat het bij de verdere invulling van deze modellen mis. Bestuurders richten zich dan te veel op het inrichten en beheersen van de processen binnen de ICT-afdeling, en te weinig op het bewaken van de randvoorwaarden voor succesvol gebruik van de investering. Er is dan weinig of geen aandacht voor de allesbepalende rol: de lijnmanager die, als eigenaar van het investeringstraject waar het ICT project een onderdeel van is, de rol van opdrachtgever vervult. Zolang dit uitgangspunt gehanteerd blijft worden, zal er geen wezenlijke verbetering aangebracht worden in de aansluiting van de ICT op de behoefte van de business. De invulling van de huidige IT Governance modellen is in die zin te éénzijdig en versterkt de dominante positie van ICT binnen een organisatie.

Dit artikel is een samenvatting van het oorspronkelijke artikel met daarin een uitgebreidere analyse, literatuurverwijzingen, afbeeldingen en meer conclusies. Voor het oorspronkelijke artikel, klik hier.

Het tweede deel verschijnt binnenkort.

Derk Kremer, Eestum

Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on FacebookShare on Google+

Een reactie plaatsen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *