Overcommuniceer en bekrachtig helderheid


Overcommuniceer helderheid

Vijf rollen – Een bedrijf in zwaar weer besloot een vacaturestop af te kondigen. Het hoofd HRM keerde terug naar haar afdeling na de MT vergadering en e-mailde dit naar de gehele organisatie. Binnen vijf minuten stonden twee collega teamleiders in haar kantoor om te vertellen dat de vacaturestop niet geldig was voor afdeling verkoop en ICT. De vacaturestop was blijkbaar toch niet zo eenduidig. Het MT had nagelaten enkele minuten te reserveren voor het nalopen van de gemaakte afspraken.

Deze blog is een vervolg van de blog ‘De moeilijkste vaardigheden’ die een samenvatting geeft van de eerste twee disciplines ‘leiderschapsteam bouwen’ en ‘helderheid creëren’ uit het boek ‘Beslissende voorsprong’ van Patrick Lencioni. In deze blog een samenvatting van de twee andere disciplines, te beginnen met ‘Overcommunicatie’, en daarna met ‘Bekrachtig Helderheid’. Vergaderen komt ook aan bod: de gezondheid van een organisatie is het beste te peilen hoe er vergaderd wordt.

Discipline III: Overcommuniceer helderheid

Bovenstaand voorval is echt gebeurd. Communiceer helder je besluiten. Naast afstemming van de besluiten is snelheid ook geboden. Binnen 24 uur is een goede richtlijn om een besluit (bij voorkeur mondeling!) te communiceren. Volgens Lencioni vraagt communicatie herhaling: tot 7 maal 70 maal, via verschillende bronnen en kanalen. Uit onderzoek blijkt van de auteur dat medewerkers de antwoorden pas geloven na zeven maal communiceren. Deze behoefte lijkt belachelijk, maar veel communicatie is … ruis. Want communicatie is niet alleen een intellectueel proces, maar ook een emotioneel proces. Ontvangers analyseren de boodschap niet alleen op inhoud, maar ook op ernst, authenticiteit en toewijding waarop de boodschap is gebracht. Maar dat is niet genoeg….Een gezonde organisatie overcommuniceert helderheid door wat Lencioni noemt watervalcommunicatie. Gebruik het mechanisme van geruchten verspreiden. Dus niet emailen of powerpointen verspreiden, dat is wel lekker efficiënt, maar matig effectief. Watervalcommunicatie is daarbij effectief als het goed wordt gepland. Alleen dan wordt de inhoud geloofwaardig en geaccepteerd binnen de organisatie.

Discipline IV: Bekrachtig Helderheid

De vierde belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het bekrachtigen van de helderheid. Uitdaging daarbij is een cultuur te institutionaliseren zonder bureaucratisch te worden. HR systemen zijn instrumenten om de helderheid te bekrachtigen. Uit ervaring weet ik dat dit soort systemen als bureaucratisch wordt ervaren. Een HR systeem is een cultuur, niet sec een instrument en moet op maat van het bedrijf worden ingevuld.

Maatwerk HR systeem

Enkel voorbeelden van processen die helderheid – mits goed toegepast – kunnen geven:

  • Werving en selectie: veel organisaties weten niet wat precies de juiste en verkeerde mensen zijn, door een gebrek aan gedragswaarden. Intuïtie alleen is geen goede leidraad. Overmatig structureren van een wervingsproces waarbij intuïtie en gezond verstand worden buiten gesloten is evenmin verstandig.
  • Inwerkperiode: de eerste dagen en weken zijn cruciaal om de antwoorden op de 6 vragen (zie discipline II) te verduidelijken bij nieuwe medewerkers
  • Prestatiemanagement: doel moet zijn om werknemers helderheid te geven en verwarring te voorkomen. Het maakt duidelijk over wat er van hen verwacht wordt en feedback over hun voortgang. Als werknemers zich vooral richten op officiële standaarden en leidinggevenden vooral belang hechten aan memo’s en rapporten in plaats van coaching, dan wordt het prestatiemanagement door beiden als negatief ervaren.
  • Beloning en erkenning: als werknemers opslag of een compliment krijgen,  moeten ze begrijpen dat ze daardoor beloond worden voor gedrag dat past bij de bestaansreden, kernwaarden, strategische ankers en thematische doelen van de organisatie. En vice versa als werknemers geen opslag krijgen. 
  • Ontslag: gedrag tolereren dat in strijd is met de kernwaarden, leidt tot cynisme en is dus absoluut te mijden

 

In het boek komen meerdere processen aan de orde. In mijn optiek is erkenning het belangrijkste; directe, persoonlijk feedback is de eenvoudigste en effectiefste vorm van motivatie. Dit komt overeen met onderzoek van Daniel Pink, die in zijn boek Drive de drie pijlers voor motivatie heeft onderzocht. Wat vaak als demotiverend wordt ervaren zijn vergaderingen. Je kunt er zelfs op promoveren om vast te stellen wanneer een vergadering effectief is. Ook Lencioni snijdt dit kritisch proces binnen organisaties aan. Het is essentieel om effectief te vergaderen is om de vier aangeleerde disciplines vol te houden. Ik noem het maar discipline V.

Met vreugde vergaderen!

Discipline V: goede meetings

 

De auteur onderscheidt 4 basismeetings

  1. De vier meetings van Patrick LencioniAdministratieve: Het minst belangrijkst, toch de moeite waard. Het is dagelijkse update zonder agenda en gericht op informatie uitwisseling, met als doel onbenullige kwesties aan te pakken voordat ze in grotere problemen veranderen. Vaak leidt dat namelijk tot veel e-mail, voicemail, gesprekekn in de gang enz. De dagelijkse standup is bij voorkeur staand en maximaal 10 minuten. Het lijkt op de sprintsessie in Agile termen.
  2. Tactische: Dit is een wekelijkse stafvergadering van maximaal. 1,5 uur. De agenda wordt samengesteld gedurende de eerste 10 minuten (en niet vooraf) waarbij elke aanwezige aangeeft in maximaal 30 seconden wat volgens haar de 2 à 3 belangrijkste vraagstukken zijn die week, waarna het team dan de gesprekspunten vastlegt. Leidraad is steeds de one-pager met thematisch doel, bepalende doelstellingen en operationele doelen (discipline II). Focus ligt allicht best op de doelen waarmee men achterstaat op de timing.
  3. Strategische: thematische ad-hoc meetings van maximaal vier uur met focus op vraagstukken op langere termijn of die extra tijd en inzet vereisen. Wanneer er tussen twee strategische meetings langer dan vier weken zit, is er allicht iets mis.
  4. Ontwikkelingsmeetings: kwartaalsessies buiten de deur van maximaal twee dagen om met frisse blik naar problematiek, strategische ankers, de veranderingen in de sector te kijken

Zijn dit teveel meetings? Maandelijks is dus tien minuten/dag voor de update, twee uur/week voor de staf, zes uur/maand voor thematische meeting en twee dagen/kwartaal, kom je gemiddeld op twaalf uur per maand. Wat is verhelderend vind, dat de auteur duidelijk onderscheid maakt tussen operatie en strategie. Vaak sneeuwt dat laatste onder door de waan van de dag.

Samenvattend

Patrick Lencioni heeft een praktisch boek geschreven. Hij slaagt er in om met vele voorbeelden uit eigen doos en samenvattende checklists om organisaties echt gezonder te maken. Het is geschikt voor alle soorten leidingevers: team- en projectleiders, afdelingshoofden, teamleden en directeuren. Zeker managers in grotere organisaties en biedt het boek een soort roadmap om de waan van de dag en rommelige organisatiestructuren te doorbreken. Het boek is een aanrader maar niet geschikt voor leidinggevers die denken de oppermachtige en alles wetend generaal of allesweter te moeten spelen. De kans is klein dat je dan kunt voldoen aan de vier disciplines. Het zou spijtig zijn, want gezonde organisaties vragen om gezonde, zich kwetsbaar opstellende leiders, die leiden tot een beslissende voorsprong.
Zoals bij vele veranderingen: commitment begint aan de top. Degene die leiding geeft aan een leiderschapsteam, is van wezenlijk belang voor het welslagen van pogingen om de organisatie gezond te maken. Hij is de meeste actieve en onvermoeibare aanjager. Het mooie aan dit boek is dat het zowel geldt voor lijn- en projectorganisatie. Kortom, alle rollen.


De beslissende voorsprong  Het boek (4e druk) van Patrick Lencioni is te bestellen bij managementboek.nl

foto’s: pixabay.com

 

Tweet about this on TwitterShare on LinkedInShare on FacebookShare on Google+