Programmamanagers hebben geen macht


Projecten – Grote projecten worden vaak uitgevoerd als programma’s. Dat is op zich een goede zaak, mits er ook een programma gedefinieerd wordt. En dat gaat veel verder dan het definiëren van alleen een resultaat. De uitkomst van een programma moet zijn, dat de businesscase wordt gehaald. Het gaat bij een programma dus niet alleen om het concrete product, maar vooral om het effect van de implementatie daarvan.

Programma Betuwelijn werd een fiasco

Ter toelichting het voorbeeld van de Betuwelijn. Het concrete projectresultaat was in dit geval een aangelegde spoorlijn. De implementatie hield in, dat rondom deze spoorlijn de organisatie werd opgetuigd, die goederenvervoer over de lijn mogelijk maakte. Het programmaresultaat zou moeten zijn een winstgevende business, doordat de spoorlijn voordeel bood aan klanten. We weten allemaal, dat de spoorlijn er ligt, dat de organisatie eromheen is opgetuigd, maar dat er allerminst sprake is van winstgevende business. De kosten liepen gruwelijk uit de hand. De tarieven werden daardoor zo hoog, dat klanten betere alternatieven hadden. Het ‘project Betuwelijn’ was dus een succes, maar het ‘programma Betuwelijn’ werd een fiasco. En de dader ligt als onbekende soldaat op het kerkhof.

Programma’s worden vaak niet herkend

Om te voorkomen, dat de verkeerde discussie gevoerd gaat worden, geef ik eerst aan wanneer er gekozen moet worden voor een project en wanneer voor een programma. Vooral bij grote overheidsprojecten wordt regelmatig de verkeerde keuze gemaakt. Maar ook ICT-projecten leveren vaak niet het effect op, dat verwacht wordt. De oorzaak is meestal gelegen in de aanbesteding. Hierin moet een hard resultaat overeengekomen worden. Een aanbesteding leidt per definitie tot een project en niet tot een programma waarmee een effect bereikt moet worden. Wel wordt vaak iemand aangewezen die het vendormanagement moet coördineren, maar iedereen weet ook dat een coördinator een regelneef is zonder bevoegdheden. Dat zo iemand het etiket van programmamanager krijgt opgeplakt, verandert daar meestal niets aan.

Programmamanagers zijn dakloos

Anders is het wanneer de programmamanager rechtstreeks toegang heeft tot degenen die belang hebben bij het effect van het programma. Samen met deze sponsors moet hij dan kunnen besluiten om, indien nodig, het programmabudget te verhogen teneinde toch het gewenste effect te verkrijgen, dan wel het programma radicaal bij te sturen of desnoods te beëindigen. In de praktijk echter zijn de meeste programmamanagers dakloos, doordat er weliswaar budgetverschaffers zijn, maar deze onvoldoende belang hebben bij het effect en dus sturen op budget.

Macht regisseren

Wiebe Zijlstra legt haarscherp uit in zijn uitgebreide artikel hoe je wel een programma goed op kan zetten, zodat de programmamanager kan sturen op de business case. De rol van Senior Responsible Owner (kreet uit Managing Successful Programmes), ofwel in gewoon Nederlands de opdrachtgever, is hoofdelijk verantwoordelijk voor het succes van het programma. En hij biedt onderdak aan de programmamanager, zodat hij (zij..) macht kan regisseren en zelf geen macht hoeft te hebben.