Samen eens dat je oneens bent


Escaleren : samen-eens-dat-je-oneens-bent

Projecten – Ik kreeg pas de vraag van een senior manager waarom er zo weinig geëscaleerd wordt. Er ontstond een boeiende discussie over wat escalatie is, waarom het zo moeilijk is en wanneer je moet escaleren. Escaleren is een probleem of issue dat je niet zelf kan oplossen op jouw niveau.

Interventies van hogerhand

Voor de projectmanager zijn issues vaak (afwijkingen) van een resultaat, resource conflicten of een leverancier die zich niet aan zijn afspraken houdt. Interventies van hogerhand zijn dan nodig, omdat die de autoriteit, resources of de middelen hebben die een projectmanager niet heeft. Sommige projectmanagement methodieken, zoals Prince2, hebben dit standaard opgenomen in de procedures(1).

 

Tip van Pak Je Rol

TimeChimp urenregistratie 

Maximaal overzicht door minimaal inspanning!

 Deze online urenregistratie software is perfect voor zzp’ers en projectteams en geeft je direct inzicht in je projecten.

Bekijk en probeer

Lees meer over TimeChimp

 

 

Is escaleren vervelend? 

Ja, in principe wel, maar als het moet dan is goed escaleren een vereiste! Een projectmanager moet escaleren als er tegen iets blokkerend wordt aangelopen en niets zelf aan kan doen. Een pro-actieve escalatie en risico communicatie is veel beter dan vervelende surprise achteraf met (vaak) meer kosten.  

Aan de andere kant, als een projectmanager voor elke wissewas escaleert, dan staat hij al snel bekend als een escalatiemanager. Daarom is tijdig en zinvol escaleren belangrijk zodat hoger management nog de kans heeft om interventie te plegen. Onderstaande checklist helpt de projectmanager om te bepalen en wanneer er geëscaleerd moet worden: 

  • Is er geprobeerd om een oplossing te bedenken binnen de bestaande tolerantiegrenzen (tijd, geld ed), autoriteit en resources?
  • Zal een verder vertraging in het oplossen van het probleem een negatieve impact hebben op de project resultaten? Zo ja, welke en hoeveel?
  • Is dit probleem wat hogere management inderdaad verwacht als je het niet zelf kan oplossen?
  • Moet de projectmanager eerst nog een andere stakeholder consulteren om het probleem op te lossen?
  • Zo nee, is escalatie nog maar de enige optie om hen te betrekken? En is de desbetreffende stakeholder het daar mee ook eens?

 

Hoe effectief te escaleren?

Nogmaals, weet zeker dat analyse goed is uitgevoerd en de noodzakelijk data aanwezig is. Veel ongeduldige projectmanagers escaleren te snel. Gebruik onderstaande checklist als er geëscaleerd moet worden: 

  • Definieer tijdens de initiatie fase een zogenaamd escalatie matrix met de tolerantie grenzen (TGIOK); wie zijn de contactpersonen op de verschillende niveaus?
  • Regel dat de projectstakeholders bewust zijn van een escalatie procedure
  • Creer een project cultuur dat escaleren kan helpen, mits zinnig
  • In geval van escalatie, doe dit zo compleet mogelijk met (correcte) achtergrond info, de urgentie met suggestie voor oplossingen. Wees objectief in de bewoordingen.
  • Als niet gereageerd wordt op de escalatie, herhaal met een nette formele reminder. Plaats niet iedereen in de CC in geval van mail
  • Wordt niet gereageerd op de escalatie, herhaal deze op 1 niveau hoger. Wees bereid als projectmanager het project (tijdelijk) te stoppen
  • Regel een aparte meeting of een conference call om het issue te bespreken met relevante stakeholders om een besluit te halen
  • Als verticale escalatie niet werkt, ga dan horizontaal escaleren om aandacht te organiseren voor het probleem

Goed escaleren is een kunst. Het kan leiden tot persoonlijke confrontaties en achterhoede gevechten. Het identificeren van project situaties waar escaleren nog maar de enigste manier is, heb dan de moed om te professioneel te escaleren naar het juiste niveau en mensen. Het hoofddoel moet altijd zijn dat dit je project gaat helpen.

 

Gouden tip

Het beste is als je escaleert onder het mom ‘je bent het samen eens dat je het oneens bent;  Als projectmanager heb ik een keer een verschil van mening gehad met een opdrachtgever over de inzet van een medewerker. Deze was eerst ingezet op een ander project en na een bepaalde (afgesproken) periode zou hij in mijn project aan de slag gaan. Alleen: dat eerste project liep uit. De projectmanager vroeg aan de opdrachtgever, die gemeenschappelijk was voor beide projecten, of hij de medewerker langer mocht inzetten. Hij gaf daar vervolgens toestemming voor.

 

Twee vuren

De volgende dag  kwam ik bij dezelfde opdrachtgever en vroeg eveneens om toestemming, die ik vervolgens kreeg. Kortom, er waren twee projectmanagers aan de medewerker aan het trekken: de persoon in kwestie stond tussen twee vuren. Terecht werd de medewerker boos. Mijn collega projectmanager en ik voelden ons met de bekende kluit in het riet gestuurd  door onze gemeenschappelijke opdrachtgever. Beiden waren we het eens dat wij het oneens waren en dat wij het niet onderling konden regelen. Er moest een keuze worden gemaakt: één van de twee projecten zou uitlopen. Wij zijn toen samen naar de opdrachtgever gegaan en hebben hem voor het blok gezet. Dat vond hij niet leuk, maar uiteindelijk hebben we de afspraak gemaakt dat ik vier weken later de medewerker toegewezen zou krijgen aan mijn project. Daardoor liep mijn project wel vertraging op, maar dat werd door de opdrachtgever onderkend. De geleerde les was om niet door te ‘roeien’ maar goed gefundeerd terug te gaan naar de opdrachtgever en de planning  bij te stellen vanwege de  veranderende situatie. 

(1) In Prince2 methodiek is dit een van de 7 principes (manage by excepetion)

 


Een reactie plaatsen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

2 gedachten over “Samen eens dat je oneens bent